KÜLTÜRLER ARASI BİR EKİPTE TEST
Her insan belirli açılardan a) diğer her insan gibidir, b) başka bir insan gibidir, c) başka hiçbir insan gibi değildir.
-Kluckhohn & Murray
İster BT’de ister başka bir sektörde çalışıyor olun, farklı kültürlerden insanlarla iletişim kurmak son derece zordur. Dürüst olmak gerekirse, karmaşık bir test otomasyon problemini çözmekten çok daha zor! Genellikle geniş bir düşünme ve anlayış açısı gerektirir. Kültürler arası bir ekipte bir çatışma ortaya çıktığında, operasyonel faaliyetler daha da karmaşık hale gelir. Kültürlerin nasıl birlikte çalıştığına ve problemler yarattığına dair derin bir analiz ve sindirim olmadan, teorik yönetim yaklaşımları genellikle işleri daha da kötüleştirir.
Kültürler arası fenomenleri yazılım testiyle nasıl ilişkilendirdiğimden emin değilim, ancak bunların bir şekilde ilişkili olması gerektiğini düşünüyorum. En azından insanlar her ikisi için de baş aktörler, değil mi?
Bu ilişkiyi daha da güçlendirmek için, geçmişte baş rolde olduğum kültürler arası bir olayla ilgili bir deneyimimi paylaşacağım ve bunun daha derin bir araştırmaya değer bir konu olduğuna sizi ikna etmeye çalışacağım.
Olay, önceki şirketlerimden birinde bir test danışmanının performans değerlendirmesiyle ilgiliydi. Bölümdeki ikinci ayının hemen ardından, zorunlu performans değerlendirme sürecinden geçmiştik. Sorun yüz yüze görüşmemizde kendisine verdiğim nottan memnun olmadığını söylemesi üzerine ortaya çıktı.
Beklentilerin nasıl farkında olmadığını, hedef/skor kartı oluşturma sürecinde nasıl yer almadığını ve puanlama kriterlerinin bireysel olmayıp kurumsal düzeyde olduğunu anlatarak devam etti. Beni de süpervizörü olarak değerlendirmeye istekli olduğunu ve şu ana kadar ne tür performans yönetimi kurslarını tamamladığımı kendisine açıklamamı istediğini de sözlerine ekledi!
Bu şok edici cevabı aldıktan sonra ona mevcut performans ölçüm sisteminin detaylarını açıklamaya çalıştım ve bir şekilde mevcut sistemin etkinliği ve adaleti konusunda onu ikna etmeye çalıştım. Ayrıca ona daha iyi bir seçeneğimiz olmadığını ve diğer firmaların daha da kötü olduğunu söyledim. [İki farklı rasyonalizasyon tekniğinin bir karışımını kullandım: “sorumluluğun reddi” ve “sosyal ağırlıklandırma”. Bunları bir yazılım test kitabında bulma şansınız yok!]
Bitirdikten ve öfkesini geri kazandıktan sonra, konuşmam için derinden suçlu hissettim. Eksiklerini tam olarak analiz etmeden performansı ölçme yöntemimizi savundum. Etik ve detay odaklı bir kişi olarak (ki ben de öyle olduğuna inanıyorum), hem mantıksal hem de etik açıdan eksiklikleri ortaya çıkarmayı amaçlayan performans ölçüm sistemimizi kapsamlı bir şekilde incelemeye karar verdim.
Daha önce yerel personelimden performans sistemi ile ilgili herhangi bir şikayet ile karşılaşmadığım için her şeyin yolunda olduğunu ve doğru yolda olduğumuzu düşünmüştüm. Biraz mantıklı düşünerek, birkaç çarpıcı kök neden ve büyük eksiklikler buldum.
Beni karmaşık duruma getiren temel nedenleri vurgulamaya çalışayım:
• Danışman, makalelerden/çalışmalardan edindiğim kadarıyla, insanların dakikliğe son derece özen gösterdiği bir ülkeden geldi. Zamanlama doğru olmadığında ve herhangi bir olaydan önce bilgilendirilmediklerinde sinirlenme eğilimindedirler. Sonuç olarak, zamanlama/organizasyon/gündemin çok net ve pürüzsüz olması beklendiğinden, ani/hızlı bir performans değerlendirmesi yıkıcı olabilir.
• Büyük bir güç mesafesi kültüründen geliyordu.
• Performans ölçütleri kendilerini ifade etmeleri için çok önemlidir ve sahip, ölçü birimi, toplama sıklığı, veri nitelikleri, beklenen değerler (hedefler) ve eşikler açısından açıkça tanımlanmış kriterler aramaya eğilimlidirler.
• Bu kültürün insanları genellikle çok diplomatik ve adil olduklarından, geri bildirimleri toplanmadığında ve herhangi bir konuda fikirlerine değer verilmediğinde (bizim durumumuzda, performans ölçüm kriterlerine ilişkin geri bildirimler/katkılar) kolayca tatmin olmazlar.
• Mevcut performans yönetim sistemi, proje puanlarına ve kurumsal hedeflere çok bağlıydı. Hedef kartta genellikle tek tek öğeler eksikti. Bu kişiler kolektivist olmaktan çok bireyci olduklarından, kurumsal/genel olanlardan ziyade bireysel performans değerlendirme kalemlerinden daha fazla tatmin olacaklardır.
Ne yazık ki bunlar hiçbir yazılım test kitabında yazmıyor ve teknik konular kadar sosyal konulara da dikkat etmezseniz çok acı çekersiniz. Kültürler arası deneyimlerim bana bunu öğretti! Yüksek bir organizasyon kabiliyeti elde etmek istiyorsanız, önemini anlamanız gerekir;
• Kültürler arası fenomenin farkında olmak (farklılıklar veya yanlış anlamalar)
• Kültürel boşlukları kapatmak için sorumluluk almak
• Çalışanlarınızı kültürel farklılıklar konusunda eğitmek
• Ekip üyeleri için hem sosyal hem de işle ilgili faaliyetler oluşturmak
• Bireyciliğe karşı kolektivizme, erkekliğe karşı kadınlığa, geleceğe yönelim, güç mesafesi ve belirsizlikten kaçınmanın kültürel boyutlarını anlayarak daha etkili liderlik geliştirmek.
Umarım bu bölüm, kültürler arası bir bakış açısı geliştirmenize yardımcı olarak bazı organizasyonel olayların temel nedenlerine ve sonuçlarına odaklanmanızı tetikler.
Bazı problemler özel bir zihniyet ve deneyim gerektirir. Teknoloji tüm sorunlarınızı çözemez!